Ahlaki Lisanslama: “İyilik Puanı”nın Görünmez Tuzağı

Ahlaki lisanslama ("Moral Licensing"), bireylerin veya kurumların bir “iyi” davranıştan sonra—çoğu kez farkında olmadan—etik açıdan sorunlu ya da tutarsız bir davranışa kendilerine izin vermesidir. Zihin görünmez bir muhasebe tutar: artıya geçtiğini hisseden benlik, eksi yazacak davranışlara tolerans tanır. Bu yalnızca niyet meselesi değil, aynı zamanda sistem tasarımı meselesidir. İyi niyetli insanlar ve güçlü ekipler bile yanlış kurgulanmış hedef–ödül kombinasyonlarıyla bu tuzağa düşebilir. Kısaca Ahlaki Lisanslama (Moral Licensing), iyi insanların da kötü kararlar almasına yol açan görünmez bir otomatik pilottur.

Mekanizma Nasıl İşler?

Moral licensing iki temel biçimde ortaya çıkar:

Moral Credits (Puan Defteri): “Bugün 10 km koştum; tatlıyı hak ettim.” İyi davranışlar artı haneye yazılır, sonrasında gevşeme meşrulaşır.
Moral Credentials (Kimlik Kartı): “Ben zaten dürüst biriyim; bu küçük istisna sorun olmaz.” Bu algı, gri alan kararlarını gözümüzde aklar.

Bu süreçlere genellikle üç yan etki eşlik eder:

Benlik tutarlılığını koruma (kendimizi iyi biri olarak görme ihtiyacı),
Denge yanılgısı (farklı erdemleri aynı terazide toplama),
Öz-sinyalleme (tek bir iyi davranıştan genel bir “iyiyim” sonucu çıkarma).

Sonuçta dürüstlük, güvenlik, kalite ve şeffaflık gibi temel değerler birbirinin yerine geçebilir sanılır; oysa bu sütunların hiçbiri birbirini telafi etmez.

Günlük Hayattan Örnekler

Sağlıklı bir öğünden sonra büyüyen “küçük” kaçamaklar, yoğun antrenman sonrası kocaman “ödül” porsiyonları, ay başındaki tasarrufun ay ortasında lüks bir harcamayla "dengelenmesi"... Yardım kampanyasına küçük bir bağış yaptıktan sonra savurganlığa devam etmek, bir arkadaşına destek olduktan sonra başkasıyla ilgilenmemeyi doğal görmek. İş yerinde fazla mesai yaptıktan sonra toplantıya geç kalmayı veya dikkat eksikliğini mazur saymak, birine iyilik yaptıktan sonra başka birine sert çıkmak, sırada birine yol verip trafikte agresifleşmek...
Tüm bu örneklerin ortak noktası aynı tuzaktır: iyi bir davranışın başka bir alandaki eksiye ruhsat vermesi.

İş Hayatında Moral Licensing

Kurumsal düzeyde, büyük satış veya proje başarısının hemen ardından kalite, güvenlik ya da etik standartların gevşetilmesi sık görülür. Kârlılık baskısıyla sertifikası eksik tedarikçiye yönelmek, uyum süreçlerinde “pratik” kestirmeler almak, çeşitlilik politikalarını bir dönem öne çıkarıp sonra “şimdilik es geçebiliriz” demek... Tüm bu örneklerin ortak noktası, şirket performansının tek bir puana indirgenmesidir. Kâr, kalite, güvenlik, etik ve müşteri memnuniyeti tek deftere yazıldığında, bir alandaki artı diğerindeki eksiye ruhsat verir. Oysa doğrusu, her biri için ayrı sütunlar ve bağımsız eşikler kullanmaktır.

İşlevsel bir örnek olarak şu politikayı düşünün: “Bonus ödemesi, eşzamanlı olarak kârlılık hedefi, kalite eşiği, sıfır kritik güvenlik ihlali ve etik uyum puanı > 90 sağlandığında yapılır.” Unsurlardan biri eksikse, bonus ertelenir. Böylece “iyi sonuç diğer eksikleri örter” mantığı kırılır. Ayrıca soğuma penceresi (büyük başarıdan hemen sonra kritik karar alınmaz), bağımsız ikinci göz (peer review), ve körleştirilmiş işe alım veya satın alma adımları, lisanslamayı sistemden temizler.

Politik Çerçeve

“Çalıyor ama çalışıyor” söylemi, moral licensing’in kolektif versiyonudur. Mantık şudur: “Hizmet üretiliyor (artı); yolsuzluk (eksi) tolere edilebilir.” Sonuç, etik standartların pazarlığa açılması ve kamu vicdanının aşınmasıdır. Bu kalıp Brezilya’da da “rouba, mas faz” (çalıyor ama yapıyor) şeklinde bilinir. Türkçedeki versiyonu ise özellikle popülist iktidarlarla beraber siyaset dilinde yerleşmiştir. Gerçek şu: Performans, etik ve hesap verebilirlik ayrı sütunlardır; biri diğerini asla telafi etmez. İyi hizmet + temiz süreç + şeffaf denetim + hesap verebilirlik birlikte var olduğunda toplum güveni kalıcı olur. Aksi hâlde kaynak israfı, fırsat eşitsizliği ve güven erozyonu kaçınılmazdır.

Neden Tehlikeli?

“Bir defalık” istisnalar kolaylıkla yeni normale dönüşür. İnsanlar ve kurumlar kendilerini “iyi” gördükçe öz-eleştiri refleksi zayıflar. “Doğru olan” ile “işe yarayan” karıştırılır. Güven, itibar ve kalite kaybı büyür; etik ihlaller zincirleme biçimde yayılır. Zamanla adalet algısı bozulur, “başaran kazanır” söylemi “temiz kazanan”ı dışarıda bırakır. Ekiplerde “biz zaten iyiyiz” duygusu yerleştiğinde, küçük ihlallerin toplamı büyük krizler doğurur.

Ne Yapmalı?

Bir alandaki iyilik başka bir alandaki kusuru telafi etmez (no-offset kuralı). Performans, kalite/güvenlik, etik-uyum ve müşteri/vatandaş memnuniyeti için ayrı sütunlar oluşturulabilir. Ödül ve terfiler, bu sütunların eşzamanlı sağlanmasına bağlanabilir. Büyük başarıların hemen ardından bir soğuma süresi tanımlanabilir ve ikinci göz mekanizması devreye alınabilir. İşe alım, satın alma ve onay süreçlerinde körleştirme ya da rastgele denetim kullanılabilir. “Asla yapmayacağız” listeleri yazılı hale getirilebilir. Büyük ödüller yerine sürekliliği besleyen mikro ödüller tasarlanabilir. Kaizen/TQM kültürüyle “başarıdan sonra bir kontrol adımı daha” refleksi sistematik hale getirilebilir.

Kişisel düzeyde if-then planları yapılabilir: “Eğer hedefi tutturduysam, tatlıyı yarıya indiririm.” veya “Çok çalıştıysam, ertesi gün 25 dakikalık hafif egzersiz yapabilirim.” Lider dilinde ise “Hak ettik” yerine “Standardımız bu; ödül, standardı koruyarak gelebilir” ifadesi tercih edilebilir.

Beş Dakikalık Öz-Tanı

Son üç “iyi iş” düşünülebilir. Ardından gelen iki haftada kalite, güvenlik veya etik disiplinde fark edilen küçük dalgalanmalar gözlemlenebilir. Bu gözlemlerden yola çıkarak basit bir not tutma ya da kendi kendine hatırlatma yöntemi geliştirilebilir. Örneğin bir takip şablonu hazırlanabilir:

Bugün “hak ettim” cümlesi kurdun mu? (E/H)
Hangi sütunda zayıflama riski vardı?
Uygulanan karşı-ritüel neydi?
Masada şu cümleyi bulundurun: “Ayrı sütunlar, ayrı eşikler. Toplam yok.”

Sık Duyulan Bahaneler

“Ama bazen hızlı karar almak gerek.” — Hız, standardın yerine geçmez. Kritik kararlar için soğuma süresi, acil kararlar için ikinci göz şarttır.

“İnsanlar mükemmel değil.” — Bu yüzden sistemi insanın zaaflarını öngörecek biçimde tasarlamak gerekir.
“Sonuç alıyoruz, niye zorlaştırıyoruz?” — Kısa vadeli sonuçlar uzun vadeli bedelleri gizleyebilir. Süreç kalitesi sonucu sürdürülebilir kılar.
“Zaten iyi bir ekibiz.” — Bu cümle lisanslamanın kapısını aralar; iyi ekipler körleşmez, kanıt ister.

Son Söz

Moral licensing meselesi, yalnızca iyi niyet değil, sistematik yapı ve ritüel meselesidir. Mutfakta, toplantı odasında veya sandık başında fark etmez: Bir alandaki iyilik, başka bir alandaki kusuru mazur göstermez. Vicdan ve akıl toplam yapmaz; sütun sütun bakar. Standardı böyle kurduğumuzda bireysel, kurumsal ve toplumsal düzeyde kalıcı güven üretiriz. Çünkü iyi hizmet + temiz süreç + şeffaf denetim + hesap verebilirlik birlikte olduğunda, başarı yalnızca büyük değil; uzun ömürlü olur.

Kaynakça

Merritt, A. C., Effron, D. A., & Monin, B. (2010). Moral Self-Licensing: When Being Good Frees Us to Be Bad. Social and Personality Psychology Compass. Wiley-Blackwell.
Monin, B., & Miller, D. T. (2001). Moral Credentials and the Expression of Prejudice. Journal of Personality and Social Psychology. American Psychological Association (APA).
Blanken, I., van de Ven, N., & Zeelenberg, M. (2015). A Meta-Analytic Review of Moral Licensing. Personality and Social Psychology Bulletin. Society for Personality and Social Psychology (SAGE Publications).
Effron, D. A. (2015). When Virtue Leads to Villainy: Advances in Research on Moral Self-Licensing. Current Opinion in Psychology. Elsevier.
Rosenn, K. S. (1984). Brazil’s Legal Culture: The Jeito Revisited. University of Miami Inter-American Law Review. University of Miami School of Law.
Pereira, C., Melo, M. A., & Figueiredo, C. (2009). The Corruption–Performance Trade-Off: Evidence from Brazilian Politics. Brazilian Political Science Review. Associação Brasileira de Ciência Política (ABCP).
The Rio Times (2011). Brazilian Political Phrase “Rouba, mas faz” (“He steals, but he gets things done”). The Rio Times Media Group.